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　　國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)何時再站上百億級臺階？

在全球農(nóng)機(jī)行業(yè)中，企業(yè)的體量和規(guī)模決定著競爭實(shí)力。早在2012年，中國已經(jīng)替代美國成為全球規(guī)模最大的農(nóng)機(jī)制造大國。但截止目前，中國仍沒有擁有具全球影響力的農(nóng)機(jī)企業(yè)，主要是企業(yè)的規(guī)模和體量不夠。

中國在全球農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)中要有話語權(quán)，就要有為自己代言的百億級企業(yè)，那么國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)何時能再站上百億級臺階？

國內(nèi)企業(yè)在全球農(nóng)機(jī)行業(yè)的競爭實(shí)力

要評估一個農(nóng)機(jī)企業(yè)在全球的競爭力，筆者認(rèn)為可以用全球市場占有率、企業(yè)體量和企業(yè)壽命來衡量。占有率能說明企業(yè)的競爭力，體量能說明企業(yè)的實(shí)力，壽命則說明企業(yè)的生存能力。由于缺乏可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，占有率較難計(jì)算。

企業(yè)壽命長短能在一定程度能表明企業(yè)的競爭實(shí)力，如果沒有競爭優(yōu)勢，企業(yè)早就被湮沒在歷史的洪流之中。壽命長的企業(yè)一般都?xì)v經(jīng)數(shù)個全球或本國的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期，曾經(jīng)的苦難都將變成企業(yè)的記憶和應(yīng)對困難的能力。

對比看，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)普遍成立的時間較晚，與國際大企業(yè)相比，絕大部分還處于幼兒期、少年期，國內(nèi)絕大部分農(nóng)機(jī)企業(yè)還沒有度過一個完整的產(chǎn)業(yè)周期，缺乏應(yīng)對周期和危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。

從體量看，國產(chǎn)3大農(nóng)機(jī)主力企業(yè)銷售規(guī)模都沒有過百億，其規(guī)模和體量只是跨國巨頭的零頭。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)何時才能再現(xiàn)百億級巨獸

2010年前后，國內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)過4家銷售收入超過100億的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)。但在達(dá)到百億級后，隨著行業(yè)快速增長期的過去，企業(yè)銷售收入不斷萎縮。也就說，國內(nèi)目前沒有一家真正意義上的百億級農(nóng)機(jī)企業(yè)。想成為真正的百億級農(nóng)機(jī)企業(yè)，筆者認(rèn)為要具備以下的條件。

1.生逢其時：農(nóng)機(jī)化快速發(fā)展階段

企業(yè)只要生在一個有利于企業(yè)成長的時代，就容易成功。追溯多家跨國公司的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)這些公司快速成長期也是美國、歐洲、日本農(nóng)機(jī)化普及期及快速發(fā)展期。先在本國市場上成為領(lǐng)軍企業(yè)，然后才有全球化的發(fā)展。

2010年前后，先是一拖集團(tuán)銷售收入超過100億元，成為農(nóng)機(jī)行業(yè)第1個百億級的公司。之后雷沃阿波斯也進(jìn)入百億級俱樂部，之后大約在3年之后雷沃銷售規(guī)模甚至超過200億元，成為國內(nèi)農(nóng)機(jī)史上純農(nóng)機(jī)業(yè)務(wù)首個雙百億級企業(yè)。在這個階段，10億的企業(yè)也不少。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)曾經(jīng)進(jìn)入百億時代，但現(xiàn)在又跌入十億時代，那么中國農(nóng)機(jī)市場是不是已經(jīng)度過了高速發(fā)展期，今后再也不會有百億級企業(yè)？

筆者認(rèn)為未必！那些農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)從農(nóng)機(jī)化快速發(fā)展到全面農(nóng)機(jī)化差不多用了20～30年時間，國內(nèi)農(nóng)機(jī)化真正的起步是2004年國家開始實(shí)施農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策，到2019年才15年的時間，國內(nèi)農(nóng)機(jī)化基礎(chǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。

中國要真正進(jìn)入農(nóng)機(jī)化高級階段，預(yù)計(jì)要用30的時間。在這個過程中，國內(nèi)農(nóng)機(jī)需求從大趨勢上看仍處于成長期。

2.大水大魚：市場足夠大，主業(yè)足夠強(qiáng)

大市場才能孕育出大公司，2010年國內(nèi)農(nóng)機(jī)工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到3000億元時百億級企業(yè)出現(xiàn)。據(jù)麥肯錫公司預(yù)測，到了2025年，國際農(nóng)機(jī)工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到8000億美元，其中中國約800億美元，約等于5000億元，屆時如果幾個大品類行業(yè)能完成整合，在國內(nèi)再現(xiàn)5個左右的百億級農(nóng)機(jī)企業(yè)應(yīng)該不是問題。

從企業(yè)本身來看，凡是百億級的企業(yè)，其主業(yè)一定是市場容量最大的拖拉機(jī)、聯(lián)合收獲機(jī)，企業(yè)要足夠強(qiáng)大，必須在國內(nèi)做數(shù)一數(shù)二。

3.多元化經(jīng)營：在恰當(dāng)?shù)臅r期實(shí)施多元化戰(zhàn)略

企業(yè)主營業(yè)務(wù)強(qiáng)大，只能說明企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域有競爭優(yōu)勢，真正的大企業(yè)一定是多元化經(jīng)營的，只有經(jīng)營的邊界足夠大，企業(yè)才有體量沖擊百億。

所以想成為百億級的，多元化就是不得不做的事情，只是要在相關(guān)多元化、同心多元化、不相關(guān)多元化之間進(jìn)行選擇。

在這里重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的多元化要選對時間，筆者建議要在拖拉機(jī)和聯(lián)合收獲機(jī)主業(yè)處于快速成長期時就要提前布局多元化，要給新業(yè)務(wù)留出足夠的成長期，等到主業(yè)走下坡路時，新業(yè)務(wù)就可以接過接力棒，讓公司業(yè)務(wù)保持快速增長。

4.有強(qiáng)大的內(nèi)部供應(yīng)鏈：核心部件自制，內(nèi)部集成外部

按工業(yè)化大生產(chǎn)的理論，當(dāng)企業(yè)外部生產(chǎn)成本低于內(nèi)部的時候，企業(yè)應(yīng)該選擇外包。

農(nóng)機(jī)是非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，為了保持獨(dú)特的競爭優(yōu)勢、保證質(zhì)量穩(wěn)定性和供貨及時性，很多企業(yè)選擇了內(nèi)部自制。其實(shí)跨國公司都有超出行業(yè)平均水平的自制能力，幾乎全部有關(guān)鍵部件或總成、半總成的內(nèi)部自制能力，只是在個別型號或特殊型號產(chǎn)品上采用外部的部件。

在國內(nèi)曾經(jīng)銷售規(guī)模上百億的一拖集團(tuán)、雷沃阿波斯也是有內(nèi)部強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。所以有志于沖擊百億農(nóng)機(jī)企業(yè)，一定要建立強(qiáng)大的內(nèi)部供應(yīng)鏈體系，發(fā)動機(jī)、傳動系、車橋等核心部件要自制，在這個基礎(chǔ)上內(nèi)部自制去集成外部的資源，這樣才有核心競爭優(yōu)勢。

5.技術(shù)超群或善于利用技術(shù)：遇到技術(shù)突變或抓住了技術(shù)變革的機(jī)會

真正的大企業(yè)一定是有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)。

所謂的技術(shù)優(yōu)勢，包括兩個方面，一方面是自己擁有別人不具有的核心技術(shù)，另一方面是集成技術(shù)的能力，也就是別人的技術(shù)能為我所用，或?qū)⒏偁帉κ值募夹g(shù)化為自己的技術(shù)。

通常情況下，百億級的巨無霸企業(yè)都是應(yīng)用技術(shù)的先驅(qū)，也就是有強(qiáng)大的技術(shù)集成能力。大公司可以不是發(fā)明者和第一人，但一定要掌握技術(shù)發(fā)展的節(jié)奏，要在恰當(dāng)?shù)臅r間采取新技術(shù)，并利用的實(shí)力形成對一種技術(shù)的壟斷，從而快速規(guī)模化，以增加銷售額。

6.資本和實(shí)業(yè)雙輪驅(qū)動：資本幫助企業(yè)進(jìn)行存量資源整合

對于國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)，也面臨著“外延式發(fā)展”與“內(nèi)涵式增長”的問題。大多數(shù)企業(yè)是買大的而不是通過自身積累做大的。

研究全球農(nóng)機(jī)裝備制造企業(yè)排名前10的農(nóng)機(jī)企業(yè)發(fā)展史，無不是在關(guān)鍵的時期得到資本力量支持，是資本市場幫助這些企業(yè)成為全球化的公司。

筆者認(rèn)為國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)并不缺乏實(shí)業(yè)能力很強(qiáng)的制造企業(yè)，當(dāng)下最稀缺的是資本的力量，目前農(nóng)機(jī)行業(yè)的上市公司只有一拖股份、星光農(nóng)機(jī)、山東弘宇，中聯(lián)重科、新研股份的主業(yè)并不是農(nóng)機(jī)，沒有資本助力，靠自然發(fā)展，行業(yè)很難完成存量資源的整合。 

7.全球化布局：較大比例的收入來自于國外市場

國內(nèi)市場是多品牌競爭的格局，在沒有形成寡頭壟斷的局面下，大公司的銷售額想要增長是非常困難的，并且銷售收入的增長要付出巨大的成本代價。所以很多情況下，企業(yè)并不熱忱于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。

研究一下全球化的跨國企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)雖然母國仍是其主要市場，但是其很大比例的收入是來自于國外市場，讓企業(yè)可以順利度過經(jīng)濟(jì)周期和行業(yè)周期。

總結(jié)

未來的商業(yè)化競爭中，唯大且強(qiáng)的企業(yè)才能生存，兩者缺一不可！中國需要強(qiáng)勢的農(nóng)機(jī)企業(yè)，中國需要百億級的大型農(nóng)機(jī)企業(yè)，且中國有孕育百億級企業(yè)的土壤。