國產品牌也需要為“農機二代”而戰(zhàn)了！

近期一則關于約翰迪爾“幼鹿春蕾”俱樂部“開營”的消息引起了筆者的極大關注，來自全國各地的20余位年輕的“農機二代”聚集到約翰迪爾天津工廠參加首屆體驗營，這些年輕人父母或家族是約翰迪爾在中國市場上的第一代經銷商。

所謂的“幼鹿春蕾”俱樂部，也就是約翰迪爾中國區(qū)經銷商子女的一個聯(lián)誼組織，成立“幼鹿春蕾”俱樂部的目的是幫助約翰迪爾中國區(qū)經銷商的下一代接班人更加順利地接過父輩、祖輩衣缽，并成為約翰迪爾新的合作伙伴，但更重要的是迪爾在為其在華的業(yè)務培育下一代合伙人。 

“不謀萬世者，不足以謀一時！”很明顯，約翰迪爾打算在中國長期扎根，為此就要考慮下一個10年，甚至幾十年的事情。與中國大多數企業(yè)不一樣，約翰迪爾想到的是培養(yǎng)而非選擇，這就是跨國公司的戰(zhàn)略前瞻性和戰(zhàn)略的長遠性，這一點是值得我們深入反思并認真學習的。

另一家工程機械領域的跨國公司卡特彼勒在這方面也做得非常到位。事實上有關下一代經銷商的培育和選拔方面，農機和工程機械最有名的兩家企業(yè)長期以來是互助借鑒、互相啟發(fā)并相互競爭的。

《卡特彼勒之道》中講到，2012年，卡特彼勒在全球的經銷商只有189家，在過去20年的時間里數量是在減少而非增加，與此同時，卡特的全球銷售額增加1倍多?？ㄌ乇死盏脑S多代理商都是由家庭擁有并經營的，并延續(xù)了好幾代人。

卡特彼勒公司有一套完整的代理商培育計劃，在代理商事業(yè)正旺的時候，卡特就會為幫助代理商物色繼承人并通過十幾年的時間與代理商一起培養(yǎng)，很多卡特的代理商都是4代或5代，卡特的成長歷程也是代理商的成長歷程。

筆者一直在關注國內農機事業(yè)傳承，尤其是家庭企業(yè)事業(yè)傳承和二代接班的問題，并就此問題和行業(yè)內一些企業(yè)家及其已經接棒的二代接班人或潛在的接班人有過廣泛的交流。

筆者認為，近兩年農機行業(yè)處于轉折期，很多農機家族企業(yè)陷入了困境。老一輩企業(yè)家要么是在苦苦支撐，要么精力不繼，已沒有東山再起的念頭，還有一些真的是黔驢技窮，跟不上形勢了。 

于是就出現了以下幾種情況，一種是很多已經走出去的農機二代被迫回來接管家族生意；一種是農機二代對家族生意不感興趣，計劃中的接班人轉行或離開了企業(yè)到外地發(fā)展。當然也有第三種情況，就是企業(yè)經營出現危機，原本已經退居幕后的老一輩又出來力挽狂瀾。 

當前，土生土長的農機企業(yè)正面臨著新老交替和行業(yè)下行的雙重考驗。 

實事求是地說，國內農機企業(yè)絕大多數后繼無人，主要是存在著對行業(yè)不看好、企業(yè)管理體制不健全、職業(yè)經理人隊伍匱乏等深層次的問題。 

對于約翰迪爾、卡特彼勒等跨國公司來講，不管行業(yè)是好是壞，他們有雄厚的實力來穿越行業(yè)周期，所以可以從容不迫地選擇經銷商，抑或幫助經銷商培養(yǎng)二代接班人。 

但國內農機企業(yè)面臨著內憂外患，在家族事業(yè)傳承和接班人方面可選擇項很少，或者根本就沒有選擇項，所以為了家族生意永續(xù)和基業(yè)長青，接班人的問題需要更加重視并提前做好規(guī)劃。 

還是那句話：不謀全局者，不足以謀一隅，不謀大勢者，不足以謀一時！