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　　農(nóng)機圍獵：碧桂園、徐工晚不晚？

近日，碧桂園到山東臨沂建廠的消息引起了行業(yè)內(nèi)外極大關(guān)注。

行業(yè)有專家解讀為，碧桂園由虛轉(zhuǎn)實，由之前的概念傳播到靴子終于落地。

其實，碧桂園要進入農(nóng)機產(chǎn)業(yè)并不是心血來潮，而是蓄勢已久。據(jù)筆者所知，2016年和君咨詢就在給碧桂園做有關(guān)進入農(nóng)機行業(yè)的項目咨詢。

2021年，旗下皓耘公司在廣東舉辦的演示會標(biāo)志著碧桂園正式進軍農(nóng)機行業(yè)。演示會上，皓耘展出了代表著國際先進技術(shù)水平的無人拖拉機、無人收獲機和配套農(nóng)具。這些農(nóng)機清一水的粉紅色，看起來著實驚艷。

除了一向張揚的碧桂園，徐工在2022年以4D系列拖拉機、MXR系列履帶式聯(lián)合收獲機給農(nóng)機行業(yè)正式提交了投名狀。此外，比亞迪、三一等跨界的大佬也在積極地籌備進入農(nóng)機產(chǎn)業(yè)。

筆者認(rèn)為，既然中聯(lián)重科和徐工這兩個競爭對手全部進入農(nóng)業(yè)裝備領(lǐng)域，三一重工出于競爭的考量，會進入農(nóng)機也只是時間和方式的問題。

那么問題來了，碧桂園、徐工等一干外行業(yè)大佬，選在這個時點進入農(nóng)機行業(yè)，時機合不合適？成功的概率有多大呢？

一、時機合不合適？

筆者認(rèn)為即合適又不合適。

說不合適，是從產(chǎn)業(yè)周期來講的。

產(chǎn)業(yè)發(fā)育期和成長期是企業(yè)進入的最好階段，這兩個階段企業(yè)會享受到政策紅利、產(chǎn)業(yè)紅利，以及市場對先行者的獎賞等；而進入穩(wěn)定期之后，產(chǎn)業(yè)紅利消失殆盡，競爭格局趨于僵化，給新進人才的機會不多；衰退期（轉(zhuǎn)型期）更是新進入者應(yīng)該刻意地避開的。

 

國內(nèi)拖拉機和三大聯(lián)合收獲機銷量變化趨勢 

2014年，拖拉機進入下行期，之后聯(lián)合收獲機、插秧機等細(xì)分行業(yè)逐漸進入下行期。

從時間上算，2015年之后國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)整體進入穩(wěn)定期（盤整期），而在2020年之后國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)整體上應(yīng)該進入了第一產(chǎn)業(yè)周期由穩(wěn)定期向衰退期（轉(zhuǎn)型期）轉(zhuǎn)變的階段。

在這個時期進入農(nóng)機行業(yè)，產(chǎn)業(yè)紅利、政策紅利、周期紅利已經(jīng)幾乎被吃干榨盡。所以，在這個階段進來并不合適，歷史車輪，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡，這是歷史規(guī)律也是產(chǎn)業(yè)規(guī)律。

說合適，是從國際形勢、國家產(chǎn)業(yè)政策來講的。

疫情之前國際貿(mào)易爭端影響重大，糧食成為國家間制約的籌碼之一。

2020年到2022年3月，疫情全球蔓延加上中西方政治、經(jīng)濟力量的深層次博弈，對全球農(nóng)業(yè)的影響是種植面積下降、產(chǎn)量下降和貿(mào)易梗塞，表現(xiàn)在糧價劇烈動蕩和持續(xù)上漲。

從2022年3月開始戰(zhàn)爭問題讓全球糧食貿(mào)易雪上加霜，更糟糕的是戰(zhàn)爭所在兩個國家是全球小麥、玉米的兩個主產(chǎn)地，國際糧價開始暴漲。中國的國家糧食安全也面臨著重重挑戰(zhàn)和前所未有的復(fù)雜局面。

面對外部的不確定性，國家必然會用內(nèi)部的確定性以反沖。當(dāng)前，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)尤其是主糧作物種植和產(chǎn)量，受到國家極大關(guān)注。這一次重視是各種及時、切實的落地政策和巨額的財政轉(zhuǎn)移支付。

在這個大背景下，涉農(nóng)領(lǐng)域的所有的企業(yè)都會受益。

由于農(nóng)機是農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的重要載體而受到格外的關(guān)注。在巨大的政策影響之下，農(nóng)機行業(yè)的發(fā)展和運行軌跡有可能會發(fā)生變化。碧桂園和徐工在這個時點上實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，正是踩準(zhǔn)了國家戰(zhàn)略和節(jié)奏，實現(xiàn)了與國家命運、民族命運的同頻共振。從這個意義上講，進入農(nóng)機是符合天時的。

二、成功的概率有多大？

既然外部的環(huán)境已經(jīng)明確，那么企業(yè)與否就在于自己的打法了。

筆者認(rèn)為，不同時期有不同時期的打法，不同性質(zhì)的企業(yè)有不同套路的打法。

比如用新手法把傳統(tǒng)生意重新做一遍。

對于企業(yè)來講“好風(fēng)憑借力，送我上青云”固然好，但也不乏在逆勢中脫穎而出的英雄企業(yè)。

比如蘋果和特斯拉都是各自產(chǎn)業(yè)競爭格局固化之后逆襲成功的企業(yè)，他們之所以成功，是用了與競爭對手不同的打法。

蘋果重新定義的手機，特斯拉重新發(fā)明了汽車。他們都脫胎于傳統(tǒng)行業(yè)，但是他們把傳統(tǒng)行業(yè)重新做了一遍，且做成了兩個全新的行業(yè)。

所以說，如果企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，商業(yè)模式上有顛覆性的創(chuàng)新，任何時間進入都不算晚。

但是如果是從低端做起、打價格戰(zhàn)、拼產(chǎn)能進入，這種情況下就是存量資源的重新分配，對行業(yè)沒有任何好處，參與的企業(yè)也將是雙輸、多輸?shù)慕Y(jié)局。

又比如縱橫捭闔、長袖善舞的資本運作。

重新做一遍應(yīng)該是小企業(yè)和中型該干的事。

大型、巨型企業(yè)應(yīng)該充分利用資本和資源來開展縱橫捭闔、波瀾壯闊的大并購，在一個別人已經(jīng)為你準(zhǔn)備好的高起點上。要通過拿來主義，整合現(xiàn)有的存量資源快速形成自己產(chǎn)業(yè)格局，并迅速在行業(yè)內(nèi)取得話語權(quán)。

要知道，在一個衰退期的市場里，要做出一個成長型的公司得有多難，但是整合存量資源迅速打造出一個產(chǎn)業(yè)集團來卻是比較容易做到的事。

這方面可以學(xué)習(xí)一下美國愛科集團，在短短25年的時間里通過30多次大規(guī)模地并購成就了一個與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭并肩的全球化跨國公司，并經(jīng)過十幾年時間的驗證說明其是成功的。

事實上，2004—2022年的18年時間里，國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)在各個細(xì)分領(lǐng)域都成長起了一家或數(shù)家有實力小龍頭企業(yè)，有些可以說是全球業(yè)界的隱形冠軍。

如果這些大佬在國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)展開全行業(yè)的橫向并購的話，短時間內(nèi)可打造出一個拖拉機、小麥聯(lián)合收獲機、水稻聯(lián)合收獲機、玉米聯(lián)合收獲機、插秧機等產(chǎn)品的綜合性的大企業(yè)大集團。如果在一些細(xì)分行業(yè)展開并購的話，也有可能成為與現(xiàn)有領(lǐng)先者叫板的企業(yè)。

國內(nèi)拖拉機、三大聯(lián)合收獲機行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量變化

雙比如全球一棋盤的大手筆。

大企業(yè)大集團應(yīng)該是以國內(nèi)市場為基點，以地球為棋盤，以全球產(chǎn)業(yè)鏈為經(jīng)線，以全球化的進程和機會點為緯線，進行的全球化的布局。

在國內(nèi)農(nóng)機產(chǎn)業(yè)深陷惡性競爭的大背景下，任何新入局者都會遭遇市場上現(xiàn)有實力派和眾多跟隨者的聯(lián)合絞殺。

國內(nèi)競爭的問題可能在國內(nèi)無法解決，但站在全球視野上便有可能就不是什么棘手的問題了，而全球化產(chǎn)業(yè)布局恰恰是徐工、中聯(lián)等大企業(yè)的優(yōu)勢。

總結(jié)

筆者認(rèn)為從行業(yè)大周期看，這個階段并不適合新企業(yè)進入，無論碧桂園、徐工抑或是名不見經(jīng)傳的小企業(yè)。

但從目前大環(huán)境看是農(nóng)機行業(yè)前所未有的好時期，與國家、民族命運同頻共振的企業(yè)會分享到政策、產(chǎn)業(yè)的紅利。

但不管什么樣的企業(yè)，在這個階段進入都需要有全新的打法，或是用資本手段快速做出規(guī)模，迅速取得競爭優(yōu)勢。同時，以全球化為棋局的高起點可以繞開國內(nèi)的紅海競爭，從而實現(xiàn)降維打擊。